第一講：華為的績效管理而非績效考核（管理意識框架升維）

思考：為什么組織管理都是講概念？除了說，還能做些什么

思考：為什么需要思考力升維才能清晰的看清企業(yè)管理系統(tǒng)？

示意：華為組織管理的組織增效模型借鑒

1、組織管理中的目標管人體系

1）虛擬目標轉(zhuǎn)化成實際任務(wù)的過程（個人工作重點提取）

2）個人任務(wù)系統(tǒng)的過程和結(jié)果量化（個體績效指標確定）

思考：為什么華為選擇不是制度管人而是目標管人？

解構(gòu)：華為企業(yè)組織里的2類人元：被動型人員與自驅(qū)型人員

2、組織管理中的流程管事體系

1）拉通個體與個體之間的工作組織輸出（解決實際問題為核心）

2）拉通單元與單元之間的工作組織協(xié)同（組織績效指標確定）

思考：為什么很多企業(yè)的流程是：自保性流程和為流程而流程？

解構(gòu)：華為組織里的3類流程：核心業(yè)務(wù)流程、管理流程和輔助流程

3、組織管理中的數(shù)字化監(jiān)控體系

1）組織管理中的神經(jīng)控制系統(tǒng)建設(shè)（績效監(jiān)控作用）

2）組織管理中的組織價值認可系統(tǒng)（KPA+KPI+KRA+BSC）

思考：如何證明目標管人和流程管事做的好？

解構(gòu)：華為組織里的績效監(jiān)控：個人工作重點和團隊工作重點

4、組織管理的1+1＞2

1）跨組織職能協(xié)作的組織發(fā)酵

2）管理中的組織結(jié)構(gòu)變革與組織績效匹配

思考：為什么都說1+1＞2，為什么不告訴我們?nèi)绾?span>1+1＞2

解構(gòu)：華為組織里的組織發(fā)酵：跨職能協(xié)作

5、組織管理中的底層邏輯激勵體系

思考：為什么華為說自己是一群傻人？

解構(gòu)：華為組織里的激勵系統(tǒng)：賺錢系統(tǒng)、分錢系統(tǒng)和公平價值認可系統(tǒng)

第二講：績效價值認可系統(tǒng)與個人績效承諾（PBC）

一、績效管理思想的合理價值認可

1、KPA關(guān)鍵業(yè)績指標

1）KPA的提取與設(shè)計

2）KPA的常見問題與注意事項

案例：行政后勤人員的不公與無奈

2、KPI關(guān)鍵業(yè)績指標

1）KPI的提取與設(shè)計

2）KPI的常見問題與注意事項

案例：可以量化的績效考核

3、KRA的指標抽取

1）KRA的實施過程和步驟

2）KRA的常見問題與注意事項

演練：針對創(chuàng)新技術(shù)型員工的指標抽取

3、BSC平衡記分卡

1）BSC的內(nèi)容構(gòu)成

2）BSC的突出特征

工具：BSC戰(zhàn)略績效與組織績效如何賦予管理者對管理結(jié)果的關(guān)注度

二、個人績效承諾基礎(chǔ)

1、華為績效管理演變與考核方式

1）第一階段的員工評價表

案例：樣例--人事考核

2）績效改進考核表

案例：樣例--績效考核

3）員工個人績效考核表

案例：樣例--績效管理

2、個人績效承諾常見問題

思考：PBC到底是個啥？

1）功能部門經(jīng)理的角色認知

案例：PBC如何把結(jié)果、執(zhí)行、團隊統(tǒng)一起來

2）項目經(jīng)理的角色認知

案例：PBC是績效管理過程，不止是績效考核結(jié)果

3）項目成員的角色認知

案例：PBC是解決跨部門跨組織的任務(wù)分解系統(tǒng)

第三講：個人具體工作指標與工作任務(wù)確定（個人PBC輸出體系）

核心重點：從分解各部門任務(wù)到制作目標管理規(guī)劃再到行動任務(wù)表達

1、分解企業(yè)經(jīng)營目標，提高整體運營效率（PBC輸出）

工具：投資目標解析（投資目標的五種類型和四個關(guān)鍵要素）

工具：利潤目標解析（利潤目標的四個關(guān)鍵要素）

工具：成本目標解析（成本目標的三個關(guān)鍵要素）

工具：費用目標解析（費用目標的兩個關(guān)鍵要素）

2、分解企業(yè)生產(chǎn)目標，實現(xiàn)科學生產(chǎn)（PBC輸出）

工具：生產(chǎn)數(shù)量目標解析（生產(chǎn)數(shù)量目標的兩個維度）

工具：生產(chǎn)進度目標解析（生產(chǎn)進度目標的四個維度）

工具：生產(chǎn)安全目標解析（生產(chǎn)安全目標的兩個維度）

工具：生產(chǎn)成本目標解析（生產(chǎn)成本目標的三個維度）

3、分解企業(yè)銷售目標，增加銷量和利潤（PBC輸出）

工具：銷售營業(yè)目標解析（銷售營業(yè)目標的四個維度）

工具：銷售回款目標解析（銷售回款目標的兩個維度）

工具：銷售利潤目標解析（銷售利潤目標的三個維度）

工具：銷售提成目標解析（銷售提成目標的兩個維度）

4、分解企業(yè)采購目標，合理控制庫存（PBC輸出）

工具：采購價格目標解析（采購價格目標的三個關(guān)鍵要素）

工具：采購進度目標解析（采購進度目標的三個關(guān)鍵要素）

工具：采購費用目標解析（采購費用目標的三個關(guān)鍵要素）

工具：采購質(zhì)量目標解析（采購質(zhì)量目標的兩個關(guān)鍵要素）

5、分解產(chǎn)品研發(fā)目標，形成核心競爭力（PBC輸出）

工具：產(chǎn)品質(zhì)量目標解析（產(chǎn)品質(zhì)量目標的兩個關(guān)鍵要素）

工具：產(chǎn)品競爭力目標解析（產(chǎn)品競爭力目標的四個關(guān)鍵要素）

工具：產(chǎn)品更新?lián)Q代目標解析（產(chǎn)品更新?lián)Q代目標的六個關(guān)鍵要素）

6、分解市場營銷目標，擴大市場份額（PBC輸出）

工具：市場開拓目標解析（市場開拓目標的三個關(guān)鍵要素）

工具：市場競爭力目標解析（市場競爭力目標的三個關(guān)鍵要素）

工具：市場占有率目標解析（市場占有率目標的三個關(guān)鍵要素）

工具：市場營銷渠道目標解析（市場營銷渠道目標的兩個關(guān)鍵要素）

第四講：企業(yè)內(nèi)部跨職能/跨組織的流程增效系統(tǒng)（組織PBC問題解決體系）

1、實現(xiàn)企業(yè)組織績效的管理手段--流程管理

1）流程管理團隊的成員須要對流程運作達成共識

案例：流程管理的同盟軍

2）華為LTC流程（Leads To Cash）早期的三個問題

案例：流程管理人員應(yīng)該具備的基礎(chǔ)能力和知識架構(gòu)

3）華為如何拉通三個業(yè)務(wù)流程（IPD/LTC/ITC）

案例：BT質(zhì)量官總結(jié)華為流程管理和組織架構(gòu)方面的三個問題

4）華為的核心價值觀中對流程化組織進行了明確界定

案例：流程化綜合型組織對流程管理的推動作用

2、確立人人對事負責的流程責任制

1）橫向業(yè)務(wù)流程與縱向職能部門的目標在一定時間內(nèi)可能會發(fā)生沖突

案例：流程管理組織職責

2）麥肯錫公司建立的流程管理的全權(quán)負責制度應(yīng)用

案例：高層管理者應(yīng)該提供的支持

3、注重外部客戶滿意度，更強化內(nèi)部流程客戶關(guān)系

案例：華為強化內(nèi)部流程客戶關(guān)系的步驟

1）構(gòu)建供應(yīng)鏈合作關(guān)系，維護行業(yè)生態(tài)

2）強強聯(lián)合，彌補流程短板

4、組建跨部門的動態(tài)化精兵組織

案例：常見流程管理和項目制流程管理組織形成的比較

案例：華為專門的流程管理機構(gòu)和虛擬團隊的分類

第五講：PBC考核結(jié)果/應(yīng)用及IDP個人發(fā)展計劃

一、PBC考核體系的標準與規(guī)則

1、PBC考核結(jié)果如何分級；（PBC1、2+、2、3、4）

2、PBC不同級別比例控制及對應(yīng)政策；

3、PBC考核結(jié)果如何與薪酬掛鉤；

4、PBC考核結(jié)果與獎金掛鉤；

5、PBC考核結(jié)果及晉升的關(guān)系

二、PBC的樣例解構(gòu)

1、個人業(yè)務(wù)目標

2、人力管理目標

3、能力提升目標

三、PBC案例解析

四、IDP個人發(fā)展計劃與PBC的配合使用