1、學習如何從戰(zhàn)略目標分解到個人PBC

2、從績效管理的初心出發(fā)，明確績效管理的目標、價值和意義

2、圍繞著績效管理4個環(huán)節(jié)，識別每個績效管理環(huán)節(jié)的實操要點和常見誤區(qū)

3、掌握4種類型績效管理的優(yōu)缺點和適用場景，靈活應用于管理實踐 績效輔導的幾個手段

4、掌握績效輔導6種方法和績效溝通的4種技巧

5、理解有效激勵的關(guān)鍵要素

6、學會靈活運用物質(zhì)激勵和非物質(zhì)激勵來激發(fā)隊伍的活力

一、績效管理輸入是戰(zhàn)略目標的分解，將戰(zhàn)略目標有效分解到組織與個人

1、戰(zhàn)略解碼的原則與工具

‐   戰(zhàn)略解碼遵循的基本原則

‐   戰(zhàn)略解碼工具BEM

‐   戰(zhàn)略指標體系-平衡記分卡

‐   四維度的戰(zhàn)略澄清

財務(wù)層面澄清

客戶層面澄清

內(nèi)部流程層面澄清

學習與成長層面澄清

2、設(shè)計組織KPI集合

‐   明確戰(zhàn)略方向及運營意義

‐   識別CSF，制定戰(zhàn)略地圖

‐   基于戰(zhàn)略地圖導出戰(zhàn)略KPI

3、從戰(zhàn)略解碼到各個部門

‐   提煉組織年度業(yè)務(wù)關(guān)鍵任務(wù)

‐   明確各關(guān)鍵任務(wù)的依賴關(guān)系

‐   制定各部門業(yè)務(wù)試試規(guī)劃和績效目標

4、組織績效分解到個人

‐   讓員工充分理解組織目標

‐   將個人績效與組織績效捆綁

‐   讓部門主管對組織績效負責

5、戰(zhàn)略解碼的常見問題

‐   戰(zhàn)略規(guī)劃不到位，無碼可解

‐   缺乏研討，部門間無法達成共識

‐   層次分解責任，沒有擔責與互補意識

二、績效管理是什么？

1、績效與績效管理的內(nèi)涵

‐   績效的概念與內(nèi)涵

‐   管理者的績效內(nèi)涵

‐   績效管理的概念與價值

‐   績效管理的四個階段與任務(wù)

‐   在價值創(chuàng)造環(huán)中“價值創(chuàng)造-價值評價-價值分配”，績效管理的定位和目標是什么？

2、績效管理體系對管理者的要求是什么？

‐   績效管理者的角色是法官嗎？

‐   HRBP在績效管理的的角色和作用

‐   HRBP在績效管理常見的誤區(qū)

‐   部門主管在績效管理中的角色和作用

‐   部門主管在績效管理中的常見誤區(qū)

3、華為績效管理體系

‐   績效管理責任體系

‐   績效管理體系框架

‐   績效管理應用體系

三、績效管理方式與適用場景有哪些？

1、關(guān)鍵事件評價法

‐   首因效應

‐   近因效應

‐   關(guān)鍵事件評價法最大副作用是讓員工“臉對著領(lǐng)導，屁股對著客戶”

2、KPI績效管理與局限性

‐   KPI績效管理的概念

‐   績效指標篩選技巧

討論：強制考核比例分布帶來哪些優(yōu)缺點？

3、BSC的理念與設(shè)計

‐   平衡記分卡的概念

‐   平衡記分卡的四個維度

4、OKR的精神與價值

‐   OKR績效管理與原則

‐   OKR的實施流程

‐   OKR的特點與關(guān)鍵點

‐   研討：為什么大多數(shù)中國的企業(yè)的OKR還是做成了KPI考核？

5、績效評價方法與分類

‐   排序比較法

‐   標桿基準法

‐   360度評估考核

‐   關(guān)鍵事件評價法

‐   行為錨定評價法

‐   配對比較法

‐   強制分布法

討論：不同績效管理的適用的業(yè)務(wù)場景和人員場景

四、績效管理實操技巧

1、績效管理四部曲

‐   績效管理四部曲：目標制定-績效輔導-績效考核--績效溝通

2、績效考核目標制定

‐   績效管理的目標如何承接戰(zhàn)略分解？

‐   績效管理指標選擇與崗位職責的矛盾如何解決？

‐   員工不愿意接受高挑戰(zhàn)目標怎么辦？

‐   真的是無度量無考核嗎？

討論：如何承接上級戰(zhàn)略，制定一個崗位的績效考核目標

3、績效輔導

‐   績效指標調(diào)整可以調(diào)整嗎？

‐   績效管理目標失去牽引效果怎么辦？

‐   正式的績效輔導和非正式的績效輔導

‐   績效輔導的6種方法

討論：員工A 在Q2業(yè)務(wù)進展緩慢，但是認為是其他環(huán)節(jié)的影響，如何對他做績效輔導

4、績效考核

‐   績效考核是與目標相比，還是與起點相比？

‐   相對績效考核與絕對績效考核

‐   績效考核比例是否應該強制正態(tài)分布？

5、績效溝通

‐   績效溝通的目的是為了讓員工接受績效結(jié)果嗎？

‐   績效溝通的事先準備

‐   績效申訴通道的建立

討論：員工B在H1的考核自評中打了A，但是部門經(jīng)過比較考評給他打了C。您做為他的主管，請跟員工做一次溝通。

五、績效考核結(jié)果的應用

1、績效管理環(huán)節(jié)出的問題，其實很多是因為績效考核結(jié)果的應用引起的

2、績效結(jié)果對短期激勵的應用

3、績效結(jié)果對長期激勵的應用

‐   連續(xù)多次短期績效考核結(jié)果等同于長期的績效考核結(jié)果嗎？

‐   績效考核在調(diào)薪、配股等方面應用，導致公司目標短期化的趨勢

‐   績效結(jié)果如何調(diào)整才應用于長期激勵？

4、績效結(jié)果對干部晉升的應用

5、哪些情況下可以建立自閉環(huán)的績效管理機制

績效確認

六、在企業(yè)績效管理中存在那些常見的問題？

案例1、索尼績效掛管理出現(xiàn)了哪些問題，原因是什么？

案例2、上海某電力公司績效考核開始是正態(tài)分布要求，逐步演變成了C占80%，兩頭極少的情況？

‐   該案例績效考核是如何一步一步演變的？

‐   最后變成了“劣勝優(yōu)汰”的逆淘汰，還有辦法扭轉(zhuǎn)嗎？

案例3、2020年華為績效管理部響應心聲社區(qū)的呼聲，對績效管理做了深層的變革，為什么說本質(zhì)是失敗的？

‐   績效管理從評價轉(zhuǎn)向激發(fā)，聽起來很完美，但是效果一般，為什么？

‐   針對C的比例過高問題，大幅增加了B的比例，仍然被員工痛罵，為什么？

案例4“農(nóng)村生產(chǎn)隊績效管理制度”剖析，為什么難以產(chǎn)生好的效果？

‐   打開農(nóng)村生產(chǎn)隊績效管理，發(fā)現(xiàn)竟如此完美，但是效果很差，為什么？

‐   我們公司的績效管理可能還比不上農(nóng)村生產(chǎn)隊績效管理，我們怎么辦？

研討：我在績效管理中遇到的最頭疼的問題是什么？直接原因是什么？

七、激勵的本質(zhì)是什么？

1、在員工離職率更高的時代對激勵的要求更加挑戰(zhàn)

2、面向價值創(chuàng)造，激勵的本質(zhì)是什么？

3、激勵的有效性是什么？什么樣的激勵才是有效的？

‐   主管眼里的激勵排序和員工眼里的激勵排序

‐   馬斯洛的需求層次理論對激勵的啟發(fā)

‐   激勵體系的結(jié)構(gòu)性是有效激勵的基礎(chǔ)

八、物質(zhì)激勵

1、華為薪酬激勵的原則：控制剛性，增加彈性

2、華為工資管理16字方針

3、華為獎金激勵從評議授予制向獲取分享制的轉(zhuǎn)變

九、非物質(zhì)激勵

1、雙因素理論在華為激勵中的應用

2、為什么激勵因素恰恰多屬于非物質(zhì)激勵

3、對知識工作者來講，工作的意義本身就是激勵的核心要素

4、員工的成長是最大的激勵要素

5、不花錢的激勵你能用好嗎？標桿的作用與有效的贊美

十、綜合答疑及解決方案制定

實戰(zhàn)研討：結(jié)合前面研討的本公司績效管理存在的癥狀，討論制定績效管理改進方案